La
logística como factor clave de competitividad en los supermercados.
En un sentido amplio,
entendemos por Logística al "conjunto de conocimientos, acciones y medios
destinados a proveer los recursos necesarios que posibiliten realizar una
actividad principal en tiempo, forma y al costo más oportuno en un marco de
productividad y calidad".
En un sentido más
concentrado en el ámbito empresarial se tiene que Logística es el "proceso
de gerenciar estratégicamente el movimiento y almacenamiento de materias
primas, partes y productos terminados, desde los proveedores a través del
supermercado hasta el usuario final".
La Logística, desde el punto
de vista gerencial es una estrategia necesaria para manejar de forma integral
la cadena de suministros, de tal forma que logre el balance óptimo entre las
necesidades del cliente y los recursos disponibles de la empresa y su desempeño
debe ser medido a través del servicio al cliente final y su grado de
satisfacción.
Desde hace algún tiempo, la
función logística tanto en las grandes cadenas de supermercados como de retail
ha tomado fuerza debido a que estos mercados se han vuelto más exigentes, la
integración y la globalización son un hecho, las medianas y pequeñas cadenas de
supermercados tienen que competir con gigantes de todo el mundo y deben atender
de la mejor manera a todos y cada uno de los clientes, además, la aparición de
nuevas tecnologías de información han traído como consecuencia menores tiempos
y costos de transacción, esto ha obligado a las empresas a tomar más en serio
la gestión logística si es que se quieren mantener y seguir siendo
competitivas.
La prueba de fuego para la
Logística fue la aparición de las ventas en línea, las cuales prometían lograr
un comercio limpio y con tiempos de transacción menores a los tradicionales y
aunque se han presentado casos erráticos, se puede decir que el e-Commerce ha
sido un motor propulsor para el desarrollo de la logística a nivel nacional.
Básicamente, podríamos decir
que la cadena logística aplicada al rubro de los supermercados se compone de
cinco elementos sobre los que se trabaja cualquier estrategia de este tipo:
1. El Servicio al Cliente
2. Los inventarios
3. Los suministros
4. El transporte y la
distribución
5. El almacenamiento
La gestión logística se
constituye en el componente principal de la cadena de valor que incorpora el
producto, especialmente por la velocidad que le impriman al oportuno
abastecimiento de las salas de venta con el objeto de no correr riesgos con los
quiebres de stock.
La Logística en este aspecto
vela por la optimización y el mantenimiento de los recursos de esta cadena a
través de sistemas de información compartidos por todos los que intervienen en
ella y mediante la aplicación de indicadores de desempeño que permitan conocer
los niveles de inventarios, los tiempos de procesamiento, la rotación de los
productos en los supermercados, la demanda en fechas peack, etc.
La formula del éxito en la competitividad.
Según las grandes cadenas de supermercados españolas
existe una fórmula que permite apoderarse de un nicho o mercado que se vuelva
“cliente fijo” así lo explica Juan Roig, presidente de los supermercados
Mercadona.
Su Secreto
“Nuestra máxima es que el cliente sea fijo; para eso el
proveedor tiene que ser fijo y el trabajador también. Si todos están contentos, todos funcionan mejor".
En 1981 Juan Roig asumió la
dirección de Mercadona, la compañía líder en la distribución comercial española
que resume en el objetivo de «satisfacer plenamente todas las necesidades de
alimentación, limpieza del hogar e higiene personal de sus clientes, así como
las necesidades relacionadas con el cuidado de sus mascotas».
Una misión en apariencia
sencilla pero que entraña un complejo
proceso productivo, que comenzó
a implantarse en 1993 bajo la denominación de «Modelo de Calidad Total» para
satisfacer con la misma intensidad a los cinco componentes que forma la
empresa: «El jefe», el trabajador, el proveedor, la sociedad y el capital.
Una fórmula que le permitió
en 2011 alcanzar, en plena crisis económica en España, los mejores resultados
de su historia, con un beneficio superior a los 474 millones de euros y unas
ventas por importe de 17.831 millones, que le permitieron crear 6.500 nuevos
puestos de trabajo, todos ellos de carácter indefinido.
Para ello, la clave del éxito, de acuerdo con el
propio Juan Roig, se halla en mantener de un modelo de gestión «basado en
verdades universales», que se plasman en sus cinco componente:
«Lo que te diferencia es la excelencia en el servicio»
Para Mercadona los clientes son los «jefes» de
la compañía. Las 4,6 millones de familias españolas que confían anualmente en
la empresa conformar el principal eje sobre el que pivotan las decisiones que
se toman en Mercadona. La premisa
básica pasa por ofrecer los productos con la máxima calidad y al
precio más reducido posible.
«Contribuir al desarrollo del sector»
Todos ganan. Bajo esa
premisa, Mercadona ha generado una red de cien interproveedores que fabrican,
entre otras, las marcas Hacendado, Bosque Verde, Deliplus y Compy. Estas
empresas gozan de contratos vitalicios con Mercadona siempre que se ajusten a
los criterios de excelencia. Durante el pasado año realizaron inversiones por
importe de 500 millones de euros.
«Invertir en el futuro de la compañía»
Mercadona aportó en 2011
3.335 millones de euros al PIB nacional y creó 6.500 empleos. Sin embargo, su
compromiso con la sociedad va más allá del impacto económico. La empresa ha
cerrado tiendas rentables, algunas de ellas situadas en la capital de España,
porque molestaban a los vecinos.
El capital: «El éxito depende de cada uno de nosotros»
Juan Roig es el propietario
mayoritario de Mercadona, junto a su mujer, Hortensia Herrero, desde el año
1990. En 2011, el beneficio neto ascendió a 474 millones de euros, un 19 por
ciento más. En 2009, sin embargo, optó por reducir las ganancias cuando detectó
un cambio de ciclo económico que comenzaba a lastrar las cuentas de la empresa
en el último trimestre de 2008.
«Política de incentivos»
La empresa apuesta por la
política de incentivos en aras a la mejora de la productividad. El pasado
año, se vendieron 22.220 euros por
empleado y mes, un dos por ciento más. El cumplimiento de los objetivos
permitió que la compañía repartiera una prima por valor de 223 millones de
euros, en un año en el que los sueldos aumentaron de media un 2,4 por
ciento.
Estrategias de porter
Para Michael
Porter, profesor de la escuela de
negocios Harvard Business School sólo hay dos estrategias genéricas posibles:
- Obtener los
productos o servicios a menor precio que la competencia y ser el líder en costes. Las fuentes de
ventaja pueden incluir acceso preferencial a materias primas, tecnología
superior, curva de la experiencia, economías de escala y otras similares.
- Que el producto
o servicio sea percibido por los clientes como exclusivo, siendo el líder en diferenciación. El producto o
servicio debe ser percibido como único para justificar un precio superior.
En lo que se refiere a diferenciación es posible plantear varias
estrategias si hay varios atributos que son ampliamente valorados por los
compradores.
Matriz que muestra las
estrategias genéricas de Porter.
Por otro lado, también influye el enfoque de mercado, ya que un
producto o servicio puede dirigirse hacia un sector o hacia un segmento.
Algunos autores hablan del "enfoque" como si fuera otra estrategia en
sí misma.
Del cruce de estas variables surgen los distintos
cuadrantes de la matriz, que se explican por sí mismos. Para Porter es difícil
ser simultáneamente líder en costes y en exclusividad, corriéndose el peligro
de quedarse a medias en ambos objetivos. Existen algunas excepciones como Apple, capaz de
luchar por diferenciación y a la vez disponer de un considerable volumen en
algunos segmentos.
Un enfoque interesante para
la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto por Michael
E. Porter quien manifiesta que existen cinco fuerzas que influyen en la
rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. Por tanto,
la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a estas cinco
fuerzas que rigen la competencia industrial, las cuales se describen a continuación:
1 Amenaza de entrada de nuevos competidores: El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
2 Rivalidad entre los competidores: para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentado guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
3 Poder de negociación de los proveedores: Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido (con el agravante de si los insumos que suministran no tienen sustitutos o son escasos y de alto costo). Tampoco si el proveedor decide estratégicamente integrarse hacia adelante y, por ejemplo, adquiere los canales de distribución o lugares donde se distribuye un producto.
4 Poder de negociación de los compradores: Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene muchos sustitutos, no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que se puedan hacer sustituciones por igual o a un costo menor. Las crecientes exigencias de grandes compradores están enfocadas en la reducción de precios, mayor calidad y mejor servicio, por lo tanto, una corporación verá afectados sus márgenes de utilidad. La situación empeoraría si los compradores deciden integrarse hacia atrás y, por ejemplo, adquieren a sus proveedores o producen sus propios insumos.
5 Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales, se encuentran en un estado más avanzado tecnológicamente, o pueden penetrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
1 Amenaza de entrada de nuevos competidores: El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
2 Rivalidad entre los competidores: para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentado guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
3 Poder de negociación de los proveedores: Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido (con el agravante de si los insumos que suministran no tienen sustitutos o son escasos y de alto costo). Tampoco si el proveedor decide estratégicamente integrarse hacia adelante y, por ejemplo, adquiere los canales de distribución o lugares donde se distribuye un producto.
4 Poder de negociación de los compradores: Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene muchos sustitutos, no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que se puedan hacer sustituciones por igual o a un costo menor. Las crecientes exigencias de grandes compradores están enfocadas en la reducción de precios, mayor calidad y mejor servicio, por lo tanto, una corporación verá afectados sus márgenes de utilidad. La situación empeoraría si los compradores deciden integrarse hacia atrás y, por ejemplo, adquieren a sus proveedores o producen sus propios insumos.
5 Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales, se encuentran en un estado más avanzado tecnológicamente, o pueden penetrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
Porter identificó seis
barreras de entrada que podían usarse para crearle a una corporación una
ventaja competitiva:
1 Economías de Escala: consiste en reducir costos al aumentar la producción, también abarca extender el rubro de las actividades de la organización, ampliando la gama de sus productos a modo de crecer en forma horizontal.
2 Diferenciación del Producto: La corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, creando dificultades a sus rivales para entrar, haciéndoles realizar cuantiosas inversiones para reposicionar a la corporación.
3 Inversiones de Capital: Fuertes recursos financieros garantizan a la organización una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños.
4 Desventaja en Costos independientemente de la Escala: Las empresas establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente, sea cual fuese su tamaño y sus economías de escala.
5 Acceso a los Canales de Distribución: En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben hacer mayores esfuerzos para colocar sus productos, sacrificando sus precios y dejando mayor márgenes de utilidad para el canal.
6 Política Gubernamental: pueden limitar o impedir la entrada de nuevos competidores con requisitos y normas legales, exigiendo mayor inversión en capitales o uso de sofisticadas tecnologías para la explotación de recursos y posicionar sus productos, alertando también la llegada de nuevos contrincantes.
1 Economías de Escala: consiste en reducir costos al aumentar la producción, también abarca extender el rubro de las actividades de la organización, ampliando la gama de sus productos a modo de crecer en forma horizontal.
2 Diferenciación del Producto: La corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, creando dificultades a sus rivales para entrar, haciéndoles realizar cuantiosas inversiones para reposicionar a la corporación.
3 Inversiones de Capital: Fuertes recursos financieros garantizan a la organización una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños.
4 Desventaja en Costos independientemente de la Escala: Las empresas establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente, sea cual fuese su tamaño y sus economías de escala.
5 Acceso a los Canales de Distribución: En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben hacer mayores esfuerzos para colocar sus productos, sacrificando sus precios y dejando mayor márgenes de utilidad para el canal.
6 Política Gubernamental: pueden limitar o impedir la entrada de nuevos competidores con requisitos y normas legales, exigiendo mayor inversión en capitales o uso de sofisticadas tecnologías para la explotación de recursos y posicionar sus productos, alertando también la llegada de nuevos contrincantes.
El éxito de la estrategia
depende de qué tan efectivamente esta pueda manejar los cambios que se
presenten en el ambiente competitivo. Una competencia acelerada indica que ya
no es posible esperar por la acción del competidor, sino anticiparse y
prepararse para enfrentar cualquier eventualidad.
